El concepto de calidad presenta una diicultad grande para las empresas:
en principio es un concepto subjetivo. Es común que un producto o
servicio le parezca a una persona “de calidad” o de “buena calidad”
mientras que otra persona caliique ese mismo producto o servicio con
el concepto de “mala calidad”. Como se puede comprender, conceptos
como bueno o malo son relativos pues cada cliente tiene su verdad.
La calidad es considerada, en términos generales, como la respuesta a
los requerimientos del cliente, y es por eso que nace como un concepto
subjetivo; diferentes clientes tendrán diferentes requerimientos, por
lo tanto un mismo producto o servicio no podrá, en la mayoría de los
casos, dar respuesta a todos estos requerimientos diferentes.
El reto y la responsabilidad de la empresa son volver objetivo el concepto,
mediante el desarrollo de productos y servicios que den respuesta a
requerimientos similares de sus clientes pero también diseñar productos
y servicios diferenciados que respondan requerimientos diferentes de
sus clientes.
La calidad total es una teoría de gestión que interpreta la manera como
se gerencian las empresas en oriente, particularmente en el Japón. Esta
nación tuvo un renacimiento inesperado convirtiéndose en pocos años
en potencia industrial y comercial a nivel mundial, después de haber
sido casi arrasada por la explosión de la bomba atómica.
De allí surge lo que se conoce como Calidad total, Control total de
la calidad, Gestión de la calidad, Gerencia de la calidad o Gerencia
japonesa, entre otros.
La teoría clásica de la calidad total descansa sobre once principios
o conceptos básicos que dan origen a todo su modelo conceptual y
práctico.
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD TOTAL
A continuación se mencionan los once principios o conceptos básicos,
después de lo cual se hará énfasis en aquéllos que aplican directamente
a la teoría del servicio.
Organización orientada al cliente
La calidad es lo primero
Acción orientada a los pocos vitales
Relevancia de datos y hechos
Control del proceso para asegurar la calidad
Control de dispersión en el proceso
Los talleres de lujo descendente son los clientes
Control del lujo ascendente
Acción preventiva recurrente
Respeto al empleado como ser humano
Compromiso de la alta dirección
1.1.1 Concepto: Orientado al cliente
Este principio tiene las siguientes implicaciones:
• Debe recopilarse información en el mercado.
• Es indispensable identiicar la calidad que el cliente espera.
• Se debe identiicar cuáles son los ambientes de uso del producto.
• Debe investigarse en dónde se encuentran los productos que se han
vendido.
• Este concepto es diferente a orientado al volumen de ventas. La
orientación hacia el cliente convierte al colaborador de la empresa
en el asesor del cliente que busca para él las mejores opciones. Lo
importante es hacer clientes, no hacer una venta. Las ventas dejan
de ser un objetivo y se convierten en una consecuencia de hacer
clientes.
• Conducta orientada a la empatía. Ésta debe ser entendida como la
capacidad de ponerse en el lugar del otro. Cuando esto ocurre entre
la empresa y su cliente, es más fácil entender los requerimientos del
cliente y actuar en consecuencia.
• Es necesario brindar solamente productos y servicios aceptables y
accesibles al cliente.
• El cliente no es Dios pero sí es el rey. Esto quiere decir que el cliente
también se equivoca, que en muchos casos no sabe qué quiere, que
en otros no tiene información, etc. Le corresponde a la empresa
actuar objetivamente y corregir al cliente; su responsabilidad
primordial es educar al cliente.
1.1.2 Concepto: Los talleres de flujo descendente son los clientes
Con este concepto la organización debe considerar que tiene dos tipos
de clientes: el externo y el interno. En el primer caso, corresponde al
consumidor del producto o servicio tal como ha sido considerado
siempre. Para el segundo, corresponde al colaborador de la empresa.
En este sentido el cliente interno es el siguiente paso del proceso, es
quien sigue en el taller o en el almacén. Esta consideración trae como
consecuencias que los colaboradores-colegas de trabajo se ayudan, se
evitan discusiones entre ellos, se incrementa la buena comunicación, se
solucionan los problemas y se habla de manera amistosa.
En la igura 1.1 se observa el esquema general que resume este concepto
de la calidad total.
1.1.3 Concepto: Compromiso de la alta dirección
Ningún cambio se puede dar en la organización si la alta dirección no
se encuentra comprometida con él. Es indispensable que el cambio sea
liderado por la gerencia de la empresa y que ésta comprometa talento
humano, recursos físicos y inancieros al igual que tiempo para que el
cambio se dé satisfactoriamente.
1. LA CALIDAD TOTAL EN EL SERVICIO
En el caso de la calidad total, esto se convierte en un acto formal y
simbólico, en un rito que se vuelve parte de la cultura organizacional y
que la dirección comunica de manera oicial.
Es necesario que la alta dirección declare deinitivamente la necesidad
de la implementación de la Calidad Total, con base en:
La situación de la compañía
La visión y estrategia de la compañía junto con sus principios
La competencia
El estado de innovación tecnológica o técnica
1.2 EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Este concepto tiene una gran relación con lo planteado anteriormente
con respecto a la productividad. Es aceptar que las cosas se pueden
hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo
que hoy se han hecho.
Para ello la teoría de la calidad total utiliza como instrumento el ciclo
PHVA, conocido también como ciclo de la calidad total (igura 1.2) o
ciclo Deming, por su autor.
El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial,
iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indeinida.
Esta repetición indeinida es la que produce el mejoramiento continuo
en la organización.
El ciclo se aplica a nivel organizacional pero también en cada puesto
de trabajo. En este último caso aparece el concepto de mejoramiento
diario. El mejoramiento, en cualquiera de los dos niveles, es considerado
como una escalera en la cual se asciende peldaño por peldaño; dicho
ascenso está apalancado en la aplicación de ciclos PHVA, tal como se
explicará a continuación.
1.2.1 Planear
El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los
resultados a alcanzar), la deinición de las estrategias (el cómo, el camino
para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar
(el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el
desarrollo posterior de lo deinido en esta etapa. Es recomendable
realizar el diagnóstico de la situación actual como insumo previo para
desarrollar esta etapa.
1.2.2 Hacer
El hacer pone en práctica lo planeado. Debe relejar la capacidad de la
organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el
desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los
recursos. De igual forma en esta etapa es importante la capacidad de
comprender el entorno y adecuar el plan establecido a sus condiciones
cambiantes.
1.2.3 Verificar
El veriicar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado.
Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los
resultados y del proceso desarrollado. En esta etapa puede encontrarse
que las actividades y resultados del hacer corresponden a lo establecido
en el planear o, por el contrario, que se han presentado divergencias
entre ellas. En tal caso debe analizarse concienzudamente cuáles son las
razones de las diferencias para retroalimentar la siguiente etapa.
1.2.4 Actuar
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el
caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas
se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas
para volver a tomar el rumbo indicado. En el caso contrario, se diseñan
planes de mantenimiento con base en medidas preventivas, para asegurar
la realización adecuada de los procesos y la obtención de los resultados
esperados. Cuando esto último se da de manera consistente se procede
a estandarizar con el in de proporcionar una guía de la manera como
siempre se deberán hacer las cosas en la organización
1.3 FLUJO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Poner en funcionamiento un proceso de calidad total en la empresa
requiere realizar algunas actividades que garanticen su adecuada
implementación y correcto desarrollo. Siempre que existen cambios
en la empresa es natural que se presente resistencia; la resistencia al
cambio es una actitud inherente al ser humano y las empresas están
conformadas por personas.
Además de lo anterior las personas no tienen por qué conocer lo nuevo
que se va a poner en práctica ni entender las implicaciones que esto
tiene para la empresa. En muchos casos la resistencia al cambio nace
del desconocimiento de lo nuevo y de sus beneicios.
Con el in de acelerar el proceso de interiorización de la calidad total y
asegurar su correcta implementación, es conveniente tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
1.3.1 Educación y entrenamiento
El primer mandato de la calidad total es educar a las personas de la
organización. Ésta debe ser una práctica usual y permanente en las
empresas que implementan la calidad total.
La educación y el entrenamiento deben realizarse en dos sentidos: en
primera instancia para sensibilizar a las personas hacia el cambio, los
beneicios que trae la calidad total, tanto para la empresa como para
sus colaboradores, y para la creación y fortalecimiento de los valores
asociados a la calidad.
En segunda instancia para conocer las herramientas de la calidad, tanto
administrativas como estadísticas, y la manera como se aplican. Para
saber cómo desarrollar la calidad total
1.3.2 Establecimiento de estándares
Un estándar es un parámetro de comparación de la manera como se
debe desarrollar un proceso o de los resultados que deben esperarse de
él. Es importante tener puntos de referencia que le permitan a la gente
de la organización saber cómo se deben hacer las cosas y evaluar si lo
están haciendo bien.
1.3.3 Implementación del concepto PHVA
Como se planteó anteriormente, el ciclo PHVA (planear-hacer-veriicaractuar) es la herramienta por excelencia para el mejoramiento continuo.
Su implementación es fundamental para gestionar la calidad total,
conocer los problemas o no conformidades de la organización y
emprender acciones de mejoramiento. Cuando ésta es una práctica
permanente la organización desarrolla el mejoramiento continuo.
1.3.4 Implementación de la metodología “Administración por
Políticas”
La administración por políticas APP (conocida también como Hoshin
Kanri o Policy deployment) es una técnica de la gerencia japonesa que
permite orientar la actividad empresarial a nivel global y especíico, e
incluso personal.
En esta metodología una política se construye formulando
conjuntamente un objetivo (el qué) y una estratega (el cómo), lo cual
plantea de manera simultánea el resultado que se quiere alcanzar y la
manera como deberá hacerse.
La particularidad de la metodología radica en el proceso de despliegue,
no en términos de comunicación a la organización como se entiende
el concepto generalmente, sino a la formulación de políticas para el
siguiente nivel de la organización a partir de la política del nivel superior
Veamos un ejemplo:
Política (en el nivel corporativo): Incrementar la participación en el
mercado en 12% durante el siguiente año, mediante el lanzamiento
de un nuevo producto y la apertura de un nuevo mercado geográico.
Como se puede observar, la primera parte (en negrilla) corresponde a
un objetivo, la segunda a la estrategia.
El proceso de despliegue se realiza convirtiendo, para el siguiente nivel,
la estrategia en objetivo, y complementándola con una nueva estrategia
para su logro.
Política (para el área de Innovación y desarrollo): Realizar el lanzamiento
de un nuevo producto en el primer semestre del año, mediante
el desarrollo de una investigación de mercado y la ejecución de un
proyecto de investigación y desarrollo.
De esta manera se continúa haciendo hasta llegar a la formulación de
políticas para cada cargo y persona de la organización; así todos saben
qué deben hacer y cómo lo deben hacer. Y lo que es más importante:
todos saben cómo le aportan al desarrollo y cumplimiento de las
políticas corporativas.
En esta forma, todas las personas desarrollan y cumplen sus políticas y
de esta manera contribuyen a desarrollar y cumplir las del nivel superior
y, inalmente, las de la organización.
1.3.5 Uso del método estadístico
Uno de los principios o conceptos básicos de la calidad total es
Relevancia de hechos y datos; lo cual signiica que es necesario contar
con información idedigna y coniable para tomar decisiones.
De este principio se desprende la necesidad de utilizar el método
estadístico como soporte a la toma de decisiones. Por eso la calidad
tiene siete herramientas estadísticas básicas que son utilizadas en el día
a día de la organización:
Hoja de verficación
Diagrama causa-efecto
Análisis de Pareto
Estratificación
Diagrama de correlación
Histograma
Gráficos y cartas de control
1.3.6 Evitar diagnósticos de la alta dirección
Esta actividad no signiica que la realización de diagnósticos en la
organización deje de ser una responsabilidad de la alta dirección. Su
sentido se basa en la necesidad de que éstos no se hagan desde el
escritorio sino en el lugar en donde se originan y con la participación de las
personas que desarrollan las acciones de lo que se está diagnosticando.
“Nadie conoce mejor un proceso que aquella persona que lo realiza
día a día”. Con la participación de los expertos de la organización, los
diagnósticos elaborados serán más coniables y permitirán tomar las
mejores decisiones.
1.3.7 Actividades de participación de la gente
Para un adecuado desarrollo de la calidad total es muy importante el
establecimiento de formas que permitan y propicien la participación de
la gente de la organización, cualquiera sea la metodología o el nombre
por los cuales se decida la empresa: círculos de calidad, círculos de
participación, equipos rompe barreras, equipos de alto desempeño,
comités especíicos, entre otros.
El desarrollo de los anteriores pasos garantizará una mejor y adecuada
implementación de la calidad total en la empresa.
Todos los aspectos establecidos en este capítulo, con relación a la calidad
total, son aplicables y deben serlo, en la implementación y desarrollo de
la Gerencia del servicio en la empresa. De ahí la importancia de realizar
una asimilación juiciosa y una adecuación brillante para cada empresa,
con base en sus particularidades, en las condiciones de su entorno, en
las exigencias de sus clientes y en su propia cultura organizacional.
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